Neue Arbeitswelten in der Bankenbranche
Die Bankenbranche befindet sich inmitten eines fundamentalen Wandels. In den letzten 20 Jahren hat sich das Arbeitsumfeld durch die rasante Globalisierung, die voranschreitende Globalisierung und ein spürbarer Wertewandel signifikant verändert. das beeinflusst auch nachhaltig die Art und Weise wie Banken arbeiten und agieren. In der heutigen Zeit stehen Finanzinstitute vor der Herausforderung, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen und innovative Arbeitswelten zu schaffen, die den sich wandelnden Anforderungen gerecht werden. Sie erkennen, dass die Organisations- und Arbeitsformen des letzten Jahrhunderts nicht mehr zur Dynamik der Märkte und zu den Bedürfnissen der Mitarbeitenden passen. In unserer Studie haben wir uns die neue Arbeitswelt aus der Sicht von Bankenfach- und -führungskräften angeschaut, unabhängig vom Bereich, in dem sie tätig sind.
Wo stehen wir?
Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, dass wir uns an neue Gegebenheiten anpassen und wie schnell sich Arbeitswelten verändern können. New Work ist ein gesamtgesellschaftliches Phänomen und betrifft daher eben auch die Unternehmen der Bankenbranche, die ihre Arbeitswelten fit für die Zukunft machen oder planen, dies zu tun. Daher haben wir uns dazu entschieden, die Gründe, den aktuellen Status-quo und die Herausforderungen bei der Neugestaltung der Arbeitswelten in Banken zu untersuchen.
Hintergrund der Befragung
Als Anhaltspunkt der Befragung diente das Arbeitsweltenhaus mit seinen zehn Dimensionen. Anhand dieser wurden die Studienteilnehmenden gefragt: „Was wollt ihr in eurem Unternehmen?“, also der Anspruch und „Was tut ihr bereits in eurem Unternehmen“, also wie sieht die Wirklichkeit aus. Gefragt wurden 63 Bankfach- und -führungskräfte innerhalb von sechs Wochen von Februar bis März 2023.
Die Ergebnisse aus dem Anspruch und der Wirklichkeit der jeweiligen Dimension wurde im Anschluss verglichen.
Eine Auswahl der Ergebnisse aus der Studie und wichtige Insights aus den Diskussionen mit den Teilnehmenden wollen wir Ihnen hier präsentieren.
Die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick
Vision & Ziele: Die Ziele sind klar und definiert, es gibt aber keine Messinstrumente und die Mitarbeitenden werden nicht ausreichend darüber informiert.
Es ist eine deutliche Diskrepanz sichtbar, zwischen dem was gewollt (Anspruch) und dem was getan (Wirklichkeit) wird. Betrachtet man alle Dimensionen, wird deutlich, dass die Ansprüche zu Vision & Ziele am wichtigsten für die Banken sind. Betrachtet man jedoch die Umsetzung in die Realität, rangiert diese Dimension auf dem dritten Platz.
Auffällig ist dabei die Kommunikation in den Unternehmen. Es wird kommuniziert, jedoch noch nicht ausreichend, so dass die Visionen & Ziele noch nicht alle Mitarbeitenden erreichen. Das erkennt man daran, dass etwa nur die Hälfte (54 %) der befragten Banken für die Ziele der zukünftigen Arbeitswelt ihre Unternehmensstrategie und -vision heranziehen. Außerdem schaffen es nur 32 % der Banken, alle Mitarbeitenden zu den Zielen bezüglich ihrer zukünftigen Arbeitswelt transparent zu informieren.
Insights von Studienteilnehmenden:
Dass es klare Strukturen braucht, ist auch im Austausch mit den Banken deutlich geworden. Trotz dessen befinden sie sich nicht im kompletten Blindflug, denn ihnen ist bewusst, dass noch Nebel vorhanden ist und es diesen wohl immer geben wird.
Organisation & Struktur:Banken wollen ihre Organisation an den Kunden und Kundinnen ausrichten, jedoch wird die Veränderung von Organisation und Strukturen kaum angegangen.
Einem großen Anteil (76 %) der befragten Banken ist es bewusst, dass sie die Herausforderungen der heutigen Zeit nicht mit Methoden und Strukturen der Vergangenheit lösen können. Dabei setzen jedoch nur 21 % bereits moderne Organisationsmodelle bzw. -formen um. Man erkennt jedoch, dass die Unternehmen bemüht sind, Maßnahmen zur Strukturveränderung umzusetzen, z. B.:
- Etablierung crossfunktionaler Teams
- Integration agiler Methoden
- zum Teil Aufstellung agiler Teams
- Verteilung von Zuständigkeiten in Form von Rollen
Es fällt auf, dass klassische Führungsrollen noch weit verbreitet sind und sich moderne Organisationsformen noch nicht so stark durchgesetzt haben, sie sind also wenig agil und eher hierarchisch.
Die Dimension „Organisation & Struktur“ hat die höchste Diskrepanz zwischen Ist und Soll, das heißt der Anspruch ist da, aber in der Realität wird noch nicht genug umgesetzt. Dabei ist es wichtig zu betonen, dass ein vollständiges Aufbrechen der Organisationsstrukturen schwerfällt und Zeit braucht.
Insights von Studienteilnehmenden:
Im direkten Austausch mit den Banken ist uns aufgefallen, dass die Überzeugung zur Notwendigkeit einer neuen Organisationsstruktur noch nicht überall vorhanden und den Entscheidern zum Teil noch gar nicht wirklich bewusst ist. Das liegt vor allem daran, dass bestehende Strukturen als bequem und sicher angesehen werden. Außerdem sind Zuständigkeiten, die eine Veränderung der Organisation herbeiführen würden, oft nicht geklärt. Im Gegensatz dazu ist es den Banken bewusst, dass das Thema Organisation und Struktur eine Lernkurve ist, die nicht von heute auf morgen verändert werden kann. Zudem wird das Thema in Zukunft ein Recruiting-Thema werden. Die Bedürfnisse der jungen Generation, die nach und nach in den Arbeitsmarkt eintritt, sind den Banken bekannt. Jedoch müssen diese auch berücksichtigt werden, da sonst andere Banken oder Unternehmen außerhalb der Branche einen Wettbewerbsvorteil haben.
Recruiting & HR: Die Einstellung neuer Mitarbeitenden orientiert an den Unternehmenswerten spielt nur bei der Hälfte der Banken eine Rolle, außerdem haben die Teams nur selten ein Mitspracherecht.
Die Dimension „Recruiting & HR“ besitzt über alle Dimensionen hinweg die zweithöchste Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, bei der zusätzlich auch noch am wenigsten umgesetzt wird. Die formulierten Ansprüche hinsichtlich Recruiting & HR nehmen den zweitstärksten Einfluss auf die Unternehmenskultur. Aber auch hier ist der Anspruch im Vergleich zu den anderen Arbeitswelten-Dimensionen eher gering und bezüglich der Taten bzw. der Umsetzung sogar am geringsten. Der Anspruch der befragten Banken besteht darin, Mitarbeitende zu finden, die zu den Werten des Unternehmens und des Teams passen. In der Realität sieht das jedoch anders aus: die Teams werden in den Auswahlprozess kaum einbezogen.
Insights von Studienteilnehmenden:
Die Banken haben ein massives Nachwuchsproblem. Das liegt daran, dass der Bankenbereich nicht unbedingt als “sexy” wahrgenommen wird. Dies ist den Banken auch durchaus bewusst. Trotzdem wird dagegen nicht flächendeckend etwas unternommen. Das eigentliche Bankengeschäft, also Kunden beraten, entwickeln und durch das Leben begleiten, macht Spaß. Jedoch geht der Spaß durch die Regulatorik verloren, so die Teilnehmenden.
Treiber & Hürden kennen
Treiber von New Work sind vor allem engagierte Mitarbeitende und Führungskräfte sowie der technologische Fortschritt, welcher von der COVID 19-Pandemie nochmal befeuert wurde. Zudem hat auch der Fachkräftemangel und damit zusammenhängend der War for Talents Banken dazu veranlasst, New-Work-Maßnahmen umzusetzen. Eine Hürde in der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen stellen nach wie vor die Führungsebene, die Unternehmenskultur sowie die Mitarbeiterakzeptanz dar. Aber auch rechtliche und besonders datenschutzrechtliche Aspekte hindern die vollständige Umsetzung von New Work Maßnahmen.
New Work bietet zahlreiche Chancen, die Arbeitswelt zukunftsfähig und attraktiv zu gestalten. Die erfolgreiche Umsetzung von New Work hängt jedoch von der Bereitschaft der Unternehmen ab, diese Treiber anzunehmen und die Hürden zu überwinden. Ein ganzheitlicher Ansatz, der Technologie, Unternehmenskultur, Führungskultur und Mitarbeiterakzeptanz gleichermaßen berücksichtigt, ist entscheidend für eine nachhaltige Transformation hin zu einer neuen Arbeitswelt.
Neuen Anforderungen gerecht werden
Neue Anforderungen werden sowohl an Mitarbeitende als auch an Führungskräfte gestellt. Von Mitarbeitenden wird Selbstorganisation, digitale Kompetenz, Kollaboration & Kommunikation sowie Anpassungsfähigkeit & Lernbereitschaft gefordert. Insgesamt müssen sie Proaktivität zeigen, um sich in der Arbeitswelt der Zukunft beweisen zu können und nicht unterzugehen. Von Führungskräften erwartet man hingegen Vertrauen, Konfliktlösungskompetenz, Empathie und soziale Kompetenz sowie Förderung von Innovation und Kreativität. Teamfähigkeit und Agilität sind Anforderungen, die sowohl an mitarbeitende als auch an Führungskräfte gestellt werden.
Die Entwicklung dieser neuen Kompetenzen und Fähigkeiten wird sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräften helfen, in der sich wandelnden Arbeitsumgebung erfolgreich zu sein und sich langfristig weiterzuentwickeln.
Neudefinition von Leadership
Innerhalb der neuen Arbeitswelten muss Leadership neu definiert werden. Führungskräfte müssen Vertrauen in New-Work-Maßnahmen und ihre Mitarbeitenden aufbauen. Des Weiteren ist es wichtig, dass Führungskräfte immer mehr zum Coach und Mentor werden.
Gründe, weshalb Leadership eine Neuausrichtung braucht:
- Flexibilität und Agilität fördern
- Ermächtigung und Selbstorganisation unterstützen
- Kollaborative Führung
- Förderung von Innovation und Kreativität
- Empathie und Wertschätzung
- Virtuelle Führung
Vor dem Hintergrund einer sich ändernden und agiler werdenden Arbeitswelt muss sich Leadership (Führung) neu definieren und weiterentwickeln. Traditionelle Führungsmodelle und –stile, die auf Hierarchien, Kontrolle, Befehl und Gehorsam basieren, sind nicht mehr angemessen, um den Herausforderungen und Chancen der neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Im Zuge dessen ist es wichtig, dass Führungskräfte immer mehr zum Coach und Mentor werden – auch virtuelle Führung spielt hier eine essentielle Rolle.
Um mehr Informationen zu erhalten, können Sie das Management Summary hier anfordern. Für die gesamten Studienergebnisse, die alle wichtigen Details und Auswertungen enthält, schreiben Sie bitte eine E-Mail an unsere Projektmanagerin Anja Holzweißig.
